数据可以提升运营效率和在洞察消费方面更接近真相，更重要的是数字化是实体商业运营赢得未来的必经之路已经成为不争的业内共识，头部企业和尝鲜者纷纷为此加大投入。但事实上，有超过90%的数字化投入以失败告一段落。根据RET睿意德中国零售数字化研究中心调查结果显示，过去两年的数字化实践中，各企业集团层面投入千万元、单项目投入几十万元不等，但结果却差强人意。这项研究的对象有超过100位购物中心运营的管理者，其中仅有10%的受访者表示自身体系或单体购物中心方面已经有成功的数字化投入产生价值。

究其原因是因为数字化投入在战略层面获得了认可，却在正确的心态和组织实践方面存在缺陷，数字化阶段性受挫也是这种缺陷被追求效率和立竿见影的管理层主观急迫所放大带来的不良反应。

这些因数字化转型带来的投入损失并非仅发生在国内，在美国，2019年初的一项针对各企业董事，首席执行官和高级管理人员进行的调查发现，控制数字化转型风险是他们的头等大事。然而，实践中有70％未能实现其目标。2018年用于数字化转型的1.3万亿美元中，估计有9000亿美元被浪费了。

那些获得阶段性成功奖励的数字化转型者是如何做的呢？失败者们又是因为什么呢？对比国内外两份调查研究，五个重要的经验教训会帮助我们更可能获得数字化转型的成功，从而加强数字化运营创新投入的信心。

决定数字化投入前

与战略同等重要的是先确定业务策略

旨在通过使用数字技术来提高组织绩效的领导者通常会想到一个特定的工具。也许“我们的组织需要机器学习和人工智能的策略”。但是数字化转型应以更广泛的业务战略为指导。

在利丰（Li&Fung）领导层制定了一项为期三年的战略，该战略中确定其移动应用程序与实体店一样重要。他们选择将注意力集中在三个方面：速度，创新和数字化。具体而言，利丰寻求减少订货交付期，加快产品上市速度并改善其全球供应链中数据的使用。在建立具体目标之后，公司接下来决定采用哪种数字工具。仅以加快上市速度为例，利丰就采用了虚拟设计技术，帮助他们将从设计到采样的时间减少了50％。利丰还帮助供应商安装了实时数据跟踪管理系统，以提高生产效率，并建立了一个整合来自客户和供应商信息的数字平台。财务部门采用了类似的方法，最终使月底结算时间减少了30％以上，并提高了2亿美元的营运资金效率。

在国内数字化转型尚处于推演阶段实体运营企业超过32%，落地执行方面49%处于局部推广，数字化系统平台的搭建成为相当部分购物中心的数字化转型切入点，RET睿意德零售数字化研究中心调研显示，有45%的购物中心会将数字化系统平台作为数字化转型的切入点；但是对于系统平台部署可能带来的数据安全风险增加、技术复杂难以管控等问题，接近80%的购物中心表示出担忧。

数字化战略确定后的重要环节是业务执行管理层，针对战略与业务结合的探讨共识过程，期间对于执行管理层对战略、数字化、业务的深度理解和认知融通提出了较高的要求，也是传统运营组织上的一大挑战。

放大内部人员的杠杆价值

寻求数字化变革的组织经常会招募或聘请大量外部专家和人才，这些技术专家们缺乏业务理解，往往以“最佳实践”的名义应用千篇一律的解决方案。但真正奏效的改造组织方法是依靠内部人员，这些内部人员对日常运作中哪些行之有效有深刻的了解。

加利福尼亚州一个地方的规划和发展部门在利用数字化产品重新设计工作流程，目的是提高效率和客户体验。最初，技术顾问根据他们自己在其他地区的经验预计采取分散方法。但是，更接近客户的工作人员基于与居民的互动经验建议更统一的流程，从而对流程的工具，流程，图表和核心软件的关键元素进行了重大调整，尽管这些重大调整在投入与周期方面都带来损失，但正确的建议带来的结果是流程效率提升了33％。

更放大内部人员的杠杆价值，就要对内部推动团队在数字化学习、人才结构和文化方面加大投入，以优势的决策权和更重要的角色感增加内部数字化推动团队的势能。国内购物中心数字化转型团队可以获得统筹组织内优势资源和决策、执行优先的仅占22%，仍有20%是依赖原有基础的信息部门进行数字化投入和创新，这就意味着在数字化转型或执行中一旦遇到推动原有组织决策机制变革、资源统筹和协同的问题时，平行于其他部门或是更式微的内部团队会变的毫无执行力。

以外部视角设计客户体验

如果数字化转型的目标是提高客户满意度和增强亲密感，那么任何努力都必须从诊断阶段开始，要获得客户的深入意见。服务客户，以客户的视角不是猜想客户所想，而是以客户的心态和视角来看。深度访谈、焦点会议，以及让更多运营角色加入到讨论中都是不错的做法。无论是指向内部效率，还是外部客户体验提升为目的的数字化创新，重要的是让数字化团队在访谈内外部客户、讨论中共识，以及将这些共识的感知进行量化，不是评判，只是量化共识的刻度，以衡量精进的程度。

例如数字化运营平台可以实现运营数据和信息的透明化，从而提升执行和决策效率，在运营执行端更需要的是契合运营场景、便利和友好的数据填报上传界面，管理层更需要数据汇总、一定周期下数据变动以及原因分析方面获得效率。最大化客户满意度，也是最好的方法是在服务周期的不同点对不同的工具进行小规模的研发。而知道在哪里进行更改以及如何进行更改的唯一方法，就是在运营中获得客户反馈，不是简单的了解这些反馈，更有了解背后的原因。

意识到员工被替换的恐惧

当现有的运营人员意识到数字化转型可能威胁到他们的工作，至少是改变他们以往的工作习惯造成不便时，他们可能会自觉或不自觉地抵制这种变化。如果事实证明数字转换效率不高，那么管理人员最终将放弃努力，管理者需要意识到这些担忧，增强沟通，请员工参与过程讨论，明确和强调数字化转型过程为员工提供了机会，以提升其专业知识以适应未来市场。

转型中的融合人才短缺国内外都在面临，在美国对来自多个组织的2万多名员工的转型辅导中，这些员工表达从一开始就对整个转型表示怀疑。在国内，购物中心运营者对数字化的动态有超过35%的受访者表示并不了解。为推动数字化工作执行效率，制定一个“由内而外”的过程尤为重要。在内部发起运营人员参与的共同讨论，探讨运营环节对购物中心的价值贡献，然后将这些价值贡献与数字化转型过程的各个组成部分联系起来。如果可能的话，请这些运营人员参与这些工作的部分环节。讨论和参与使组织成员最大限度的融入变革中，成为数字化转型和创新的内部人。

将硅谷的创业文化带入内部

硅谷新兴企业以敏捷的决策、快速的原型制作和扁平化的结构而闻名。数字化转型过程具有内在的不确定性，这些不确定性需要：随时或临时进行更改然后进行调整；迅速做出决定；组织中的各个小组都需要参与其中。传统的组织层次结构成为了这些化解不确定性需求的障碍。在国内，购物中心数字化转型推动团队有36%采取独立部门的形式开展工作，33%以分散在各运营部门的形式存在。企业在工作流程、规章制度方面也在采取切实行动；调研结果显示，96%的企业已经开始或者准备开始进行工作流程的优化，71%的企业正在制定或者准备尝试制定相应的规章制度。扁平的组织结构与独立的部门形式是比较有效的做法。

与其他变更管理计划相比，数字化产品的开发对敏捷性和原型设计的需求更加明显，购物中心的数字化团队管理者决定使用哪些应用程序、从哪个供应商那里采购哪个应用程序、哪个业务部门和环节可以从切换到新技术中受益最大、是否应该分阶段进行实施和过渡等等。通常，选择最佳解决方案需要对相互依赖的软硬件进行必要的试验。如果每个决定都必须经过多层管理才能前进，那么错误就不会被更早的发现并迅速纠正。此外，对于某些数字技术，只有在企业的很大一部分已切换到新系统后才能产生收益。

上面提到的利丰的数字化转型中，集团创建了六个跨职能团队，每个团队的员工来自中国香港，中国大陆，英国，德国和美国的不同办事处。这些团队领导了数字化转型的不同阶段。由于这些团队的结构是扁平的，因此他们能够直接向CFO以及业务部门负责人提出想法并获得他们的意见。这使团队可以尝试有关如何最好地集成创新数据结构，分析和机器人处理的新想法。此外，由于来自不同国家办事处和不同职能部门的员工对新建议进行了审核，因此这些团队能够预见实施方面的问题，并能够在整个组织完全采用新技术之前解决这些问题。

数字化转型之所以对这些组织起作用，是因为其领导者回到了转型和变革的常识之上：他们在决定使用哪种数字工具以及如何使用它们之前，着重于改变其成员的思维方式以及组织文化和流程。成员们设想的组织未来将推动技术发展，而不是相反。

部分国外研究数据译自《哈佛商业评论》