对于企业来讲，不持续创新就是在计划失败。

伴随中国经济进入常态化发展，互联网技术为我们描绘出了一副万物皆可指数化增长的蓝图，增长放缓、需求快变、增量转存量、竞争加剧，传统产业纷纷迅速启动转型谋求变革。商业地产受地产开发红利期快速增长的惯性影响，面对变革似乎正在经历既有经验的急刹车，如何应对变化，既响应现有趋势，还要弄清未来发展的方向，唯有加快“创新”。

前言

自1912年熊彼特在《经济发展理论》中将"创新"引入经济领域，至20世纪60年代"技术创新"被提高到"创新"的主导地位，这一词汇也似乎从来没有像这两年这样，被各个产业如此热烈并大张旗鼓地表达和渴求过。

多年前，我曾与斯坦福谢德荪教授交流，当时很想知道作为“创新战略理论和创新商业模式”这一专门领域的前沿学者，谢教授是如何定义“创新”的。彼时正是国内房地产大举发展时期，当问及他理解的创新定义是什么的时候，谢教授说：“创新是创造新价值”。对此，我当时便十分认同。道理对，摆在面前的是怎么干。

技术是驱动增长的原动力，往往表现出来是跳跃式的，经常给我们突然一下就改变了的假象，但其实，在其融入产业的价值落地过程道阻且长。“中台”热、大数据认知普及后，突飞猛进的增长并没有到来，商业地产增长的突破到底还存不存在？“看得见”的创新已经再无可学的时候，“看不见”的创新正在哪里默默孕育？中国商业地产集体进入了广泛而深入的思考、讨论、实践，再思考的时期。

数据背后的七个商业创新机会

我们正在经历什么

数据中看到机会与信心

根据RET睿意德中国商业地产研究中心统计，受宏观政策调整影响，国内地产开发增长逐步放缓，但商业地产近年来呈现出相对较平稳的变化。一二线城市逐步进入存量市场，三四线仍然存在增量发展空间。

那么，未来会如何？

首先从全局上看，未来的10-15年内，基本面的确定性远大于不确定性，实体商业的基础不会有本质变化。这样的趋势我们可以从以下几组数据中得到印证：

1.城市化率

国内城镇人口持续扩张，推动消费市场总量提升

2.收入与支出

相比发达国家还有较大增长空间，线上线下居民消费增量潜力不容小觑。

3.人口构成

45岁以下高消费力人口仍有10年窗口期，未来10年进入45岁的85后，也并不是原来意义上的绝对低消费潜力人群，消费者对品质与价格兼顾的需求将稳定增长，过往代际消费观念的间隙将逐步缩小，为国内零售和消费增长持续提供稳定需求。

4.零售消费增率

近年来社会零售消费品总额增长态势良好，总体消费动力支撑实体商业发展。

5.线上消费

线上购物app人均每日使用平均时长仅17分钟，线上线下共同分享消费增长与升级红利，不构成争抢的直接对立。值得关注的是消费者的闲暇时间与生活方式发生变化时，实体商业不能简单的将线上销售作为仅有的竞争做简单的归因分析。

6.工作时长

对标国际经验，居民闲暇时间有望进一步释放，购物中心仍然是人们的生活场景主场。

其次是看中观市场。城市的发展存在内在的秩序，并且决定了商业发展的基础逻辑。一线城市之所以对高质量人群、头部人才具备吸引力，是因为存在更有潜力的趋势性产业及相应的就业机会。

所以，一线城市的消费流量，势必是质、量趋于双优。二线城市则是适度休闲和奋斗间的平衡。由于一二线城市的非线性发展趋势，高质量消费人口会适度流向二线城市。

在休闲品质及商业氛围良好的情况下，这一特质将推动二线商业持续发展。三四线城市是更安逸的消费流量，消费选择更精明、更期待性价比，但也开始要求高品位、高价值。以三四线消费流量起家的拼多多，之所以迅速爆发，就是踩准了这类消费者的需求模式和大流量特质。

7. 商业资产抗风险韧性较其他类型商用资产强

根据RET睿意德中国商业地产研究中心研究，美国经济发展过往20年中经济波动与各物业资产价值相关性分析，商业资产与GDP密切呈正相关且具有一定抗通胀能力。

美国商业地产的租金成长率与GDP增速具有高度的相关性。写字楼租金受经济周期的影响最为明显；与民生更贴近的零售、公寓租金则影响相对较小，波动时序晚。在投资收益层面，在美国过往的几轮货币宽松周期中，商业地产的平均收益率能够大幅跑赢其他大类资产，仅次于国债和黄金；并且商业地产在整个周期中有87%的时间均能跑赢CPI。

中国商业地产正在经历：国家经济动能的转轨，粗放型、资源型增长，进入到硬科技创新、精细化运营的常态化增长期。但从内部需求和对标国外商业资产穿越周期的抗风险韧性来看，国内商业地产仍然存在增长的机遇，作为行业人仍需对创新与变革的价值落地满怀信心。

商业创新所必须的底层能力

 

01

时间和空间下看“增长”对能力的要求

创新能够为行业带来新价值，已经毋庸置疑，但商业创新的实践更需时间、空间和能力三个方面的支撑。

1）看周期

前面关于大的经济周期和宏观环境的分析中，我们已经看到国内实体商业增长仍然具备良好基础，为创新至少预留了10-15年的增长窗口期。再拉近一些，从经济环境与行业发展周期来看中国商业地产行业探寻创新的价值节点。

当下，国内商业地产发展已经进入存量时代，随着经济增长的新常态，增长已经从攫取地产红利聚焦到精细化运营。相较海外疫情失控，中国成为最受关注的自驱型市场，双循环下，我们更看到诸多优化公平市场竞争环境、扩大消费的政策利好。

 

一系列刺激消费和完善市场竞争环境与机制的举措，无不坚定了实体商业对创新加大投入的信心。

2）看增长空间

在政策层面的利好之下，让我们回归到购物中心的本质，思考如何通过创新实现企业的利润增长空间。

“

购物中心的商业本质：是基于地理位置下整合品牌、场景及活动等内容，通过持续运营吸引、匹配和促进成交的流量运营平台，本质上需要购物中心运营者促进和实现内容与消费者间的有效匹配和交易转换。在交易层面上，由于购物中心并不是最终成交的商品或者服务的所有人，而是作为为交易提供场所的第三方而存在，所以购物中心是商品与服务的交付终端渠道之一，同时也是品牌与目标消费者建立品牌体验的关键场景。

”

这里面我们重点关注以下三点：

第一，购物中心的平台属性，即是双向创值，如果我们将购物中心视作产品，那运营者就需要不断契合流量需求变化，优化产品内容组合，以提升撮合交易的效率。

▲S2B2C，双边服务平台

第二，匹配撮合交易，即在无法打通货的交易闭环时，购物中心的增长还是需要聚焦撮合交易的效率提升。

第三，终端渠道，这就意味着购物中心目前的模式下，其在生态链的终端角色利润有限，也就是创新的可获利空间非常有限，需要谨慎思考再投入。对比这两年轰轰烈烈的“中台风潮”，投入大多无效的事实也催促实体商业决策者及时复盘，纠正创新追风和天马行空，即使再“不差钱”也弥补不了时间带来的损失以及运营团队对创新信心的损失。

因此，我们发现，实体商业的创新须认识到是在利润有限的边界下，聚焦提效是关键，而提升撮合效率，就必须关注我们的“客户”——商户与消费者。下面我们就来看看购物中心的用户价值。

3）看生态价值

借由分析生态价值链中的角色，挖掘可增长的空间价值，找出创新所需完成的价值目标是实现创新、发扬创新的核心能力。

上面我们已经分析了购物中心的本质是赋能两方的平台，但平台的客户到底是谁最是需要被深度思考的？

阿里的淘宝，其客户就是在平台上做生意的商家，商家满意对淘宝保持丰富的SKU以获得消费者至关重要；但美团点评的客户就是消费者，消费者满意才会给平台上的商户带来生意。购物中心也有双重客户的抉择，先来看看作为渠道，2B与2C的价值如何：

在没有实现控货时，对于品牌，也就是2B，购物中心作为货品和服务的终端，具有以下价值：

第一，仍然是主要交易渠道，从全国社会零售额的分配来看，线上交易额25%，线下仍占有75%。

第二，仍具有相对稳定大流量的易获优势，线上无边界的供给带来获客成本的持续高企，线下流量区域性稳定，转换成本高，带来稳定流量。

第三，仍是品牌内涵塑造及溢价的重要场景，服务和体验为品牌带来附加值和感情色彩，其在实体场景下消费者体验的提升越来越被视为品牌溢价的核心环节。

从对于消费者的价值，也就是2C来看，至少有两个价值是线上购买无法代替的，一是社交与休闲，复合多元功能需求的满足；二是消费体验的不可替代，线上购买过程，消费者体验“想象中的完美自我”，同款比价的搜索购买的主要决策路径；实体购买过程，消费者获得“完美自我的直接体验”，感性决策更占主流。

可见，购物中心作为平台和渠道，通过联合市场活跃品牌共同服务消费者，其运营价值依然存在。

4）看市场竞争力要求

聚焦企业存在本源，围绕核心价值建立市场竞争力则是创新赖以存在的关键基础。

借助波特五力模型我们不难分析出，失去地产开发红利市场的企业纷纷转向轻资产方向的必然，但究其本质和最终目标，是要获得存量时代的新能力：打造利于获得运营赋能的复利创新的能力；基于行业经验的线上运营能力；流量获取和复购粘性能力。通过以上新能力的打造获得资产附加价值的赋能确定性，从而结合金融杠杆兑现或获取稳定资产价值的增长。

存量时代，由重转轻不是目的，本质上是运营实力提升对资产赋值能力培养的必要过程，三个新能力的要求：

- 打造利于运营赋能的复利创新能力；

- 基于行业经验的线上运营能力；

- 流量获取和复购粘性能力。

我们看到华润万象生活上市后的始终保持高市盈率，市值一度突破1100亿港元，其增长的想象空间正是来自商用资产资管的品牌力、稳定运营能力，技术赋能，其对金融市场吸引力强劲。

自此，我们探讨了关于存量时代的增长的一些必然。然而，在购物中心建设期，也就是打造平台时的核心能力，依然是存量时期的重要能力么？也就是说早期对于购物中心运营者来说重要的产品力和商户资源，依然左右着我们的创新能力么？

增量时期购物中心是在交付产品，与地段和消费需求契合的定位、产品力与招商构成了主要交付能力。存量时期购物中心交付服务，这个时期的重要能力转变成线上线下数据挖掘能力以及消费体验的提升能力。

以上关于实体商业在不同发展时期的能力模型正是来源于此。实体商业是商业地产运营企业在战略方面的选择，其在底层需要有对未来发展洞见、创新能力和组织文化方面来保障可持续性。

增量到存量的关键能力分析，我们可以看到聚焦线上线下数据挖掘和消费体验提升是存量时代运营实体商业的关键能力，即在业务层面的创新从此着眼和入手是最指向提升效率的可行方向。

可以说，进入存量时代，实体商业仍然具有一定的运营增长期，从未来可及的增长来看，建立与用户动态交互的“神经元反馈系统”成为资产激活的关键。

时代潮流推动朝向创新窄门的时候，停下来想一想，我们是不是在重复发明轮子。

变革大潮滚滚向前，技术驱动下的社会生产力变革是必然趋势。社会体制、技术、宗教文化与人自有依附的发展关系。

相对于技术和经济发展，文化的发展是社会发展的慢变量，但社会得到终极推动和发展，归根结底是人的意识和认知的升级。文化是人的生活方式总和，其自身的转变带有时代印记的价值观烙印。人类社会从摆脱生存依附、人身依附，到资本主义时期的阶级依附，至今已经发展到信息时代下的认知依附。

新消费环境下,消费者对于"价格、品质、品牌和自我实现"的排序即是按此规律，已经发展到自我价值彰显的阶段，无论是时下争议的消费升级还是降级，本质上是由于消费者已经摆脱了经济依附，不再依赖外在品牌彰显自我，而更看重商品的自我价值倾诉和解读。而新技术带来的是低成本实现个性化定制的可能，使以自我价值匹配的社群化发展的多点连接和交流渠道成为可能。因此暂时的低谷并不意味着不发展，而是商业需求与供给的进阶速度与技术进阶速度的暂时不匹配造成的间接性波动，并非趋势使然。

从更长的周期看，升与降都是阶段性的震荡。迅速崛起、下滑再提升，一切处于发展态势中的事物，似乎都跳脱不了这样一条曲线的趋势命运，而新生事物的这一趋势尤为明显。伴随着“创新”出现的关键词中，“颠覆”、“重塑”等常见词往往蕴含力量，但同时也因为距离感，而令人生畏。

创新不是天马行空的创意，也不是盲盒，创新的根基是探究本质的思考，遵循科学的框架和大胆而严谨的试错。

在此，我提出5个实现创新增长的底层逻辑。

1.商场变形记的底层逻辑

国内各级城市在不同时期经历了购物中心的爆发与增长期，至今百货与购物中心仍是商业的主要存在形式。基于不同商业模式在初期、增长和成熟期不同的创新框架，商业的创新正在从模式与机制的创新，经历空间与场景的在场创新，过度到以人为核心的体验和服务创新，最终在市场高度竞争时期，围绕客户展开的精细化运营才成为创新增值抓手与手段。

这期间，“纯技术化”的创新比拼，也就是精准定位下的“产品”精细化打磨，如首店品牌策略、业态布局、空间创新等，都不再是唯一获得竞争优势的手段，这背后是商业运营的价值创造转移，以追求在运营货的基础上获得坪效收益，转移到需求、场景与品牌的匹配和运营效率收益上，运营企业将面临以增长为目标的运营实力的竞争。

当经济大周期悄然降临，战略层面率先寻求突破是商业社会的必然规律。面对新形势，如何立足未来设置更具高度的企业战略，并确保其可实现，成了商业地产行业面前共同的问题。

在这个问题之下，首先要解决的，即是如何逐渐淘汰用“技术解决技术本身”的惯性，跳出已有的舒适区，找到用产品力和运营力激活商业的生态价值，从而俘获消费。实现从运营货、运营场向运营体验过度。要想实现这样的目标，必须遵循消费视角与组织赋能的根本原则。

2.企业化运营的视角是看待购物中心运营组织的底层逻辑

购物中心是商用资产，土地增值以及通过运营获得稳定收益，从而获得资产溢价是最典型的价值提升形式，需要的周期较长且需要持续投入。作为资产的购物中心从中获得租金收益或金融用途收益的角度来看，运营购物中心的团队，是资产运营的组织，本质上是围绕资产保值和增值进行面向消费和市场竞争的企业运营。

打个简单的比方，一个单体10万方的购物中心举例，按每平方米建筑面积4万元进行价值估算，其本身就是一个40亿的资产，运营团队便是运营这个资产的企业。

德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。

对于购物中心运营团队，其成就的核心是围绕资产价值提升。常用的购物中心价值评估办法上看，现金流量推估法、收入推估法都围绕收益和增值预期，不难看出目前针对运营团队的绩效评估是最直接的动作与关系表达，就好像“想不饿就要吃饭”。但实际工作中，执行团队与决策层往往存在短期收益与长期增益间的矛盾，这个矛盾也在日益增加的竞争压力下突显。

让我们从市场的角度思考下，企业为创造价值而存活、获益，那么你饿了要吃饭，喊饿是没用的，还是要创造出价值才行。也就是说我们需要思考的不是“吃饭本身”和“我就是要如何”，而是怎样才是最有效达到吃饱吃好的最优可行路径。

3.使创新战略与生态系统、组织步调保持一致

创新是端到端的过程，不是“某一点”的问题，即使再大的力道，若没有在关键环节的关节点进行创新实践，被原有的系统内部韧性稀释是大概率结果。最终落地需要在价值链贯穿下进行思考，否则就落在了“点”上，难以在系统化的运营中兑现成果。

如果我们将商场视作一个产品，企业通过产品创造社会价值而获得持续生存和发展，商场运营是2B2C的业务模式，那么商业运营的价值链就直接与品牌决策链衔接，以商品、业态组合与运营活动作为内容，如同生产与制造了满足需求的价值，从而服务消费者。这一串联的过程实现了商用资产的价值链。

创新即需要在此价值链中找到自身独特的杠杆力和驱动因素从而获得增长。下图拆解了这一价值链的具体构成。

一个好的企业创新战略是组织内部和外部发生的事情的结合。以往的商业运营，往往专注于产品的构成要素，聚焦消费者需求变化、场景创新、运营信息与数字化，这就将创新落地与组织架构、机制和流程的设计，甚至于人才需求和文化形成了割裂与脱节。

个人非常认同一句话：“当公司的资源、流程和价值观与目标市场不匹配时，即使是最好的管理也无济于事。”只专注于技术本身是创新产生价值的最大阻碍。

4.创新前的关键因素分析与目标界定

同样是解决竞争突破和创新增长，不同定位下的商场的关键因素与目标界定不同，聚焦就显得格外重要。之前网上商城、私域流量大行其道，但若没有流量或根本问题不在于解决流量问题，那么运营的ROI就难以如意。

举个例子，如果你感觉所在的城市或区域，消费者的时间越来越稀缺，就需要非常认真地考虑什么是他们需要的“便利”。消费者对线下也有“随时触手可及”的期待，在需求极度个性化、强体验时尤其如此。

例如，因为可以通过线下聚集原本不熟悉却有共同偏好的人，“找组织”的需求在特定线下场景是能够自动实现的。需求场景下的细分和兼顾效率是未来的便利性趋势。便利店可以进入购物中心，也并不阻碍同场大型超市的生意。

5.创新从解决消费者问题开始

商场运营常将“满足消费者”挂在嘴边，但一旦执行起来，就变成“我们要”。重新认知一些关键词，会对预判有些好处。在购物中心的焦虑高峰期，这些词已经被大量提及、乃至泛滥，但却始终没有得到真正的认知。

▲以上是一个脱敏示例，某购物中心NPS（净推荐值）的影响因素分析，能明显的看到运营团队核心成员与消费者认知上存在明显差异。这些差异都是造成目标难以实现和达成的真正原因。

在RET睿意德为国内购物中心做增长创新服务过程中，经常发现运营管理团队内部与消费者之间在认知上存在问题，在内部，较为典型的是对运营目标实现的关键环节与关键动作和指标上不协同，这种不协同存在于管理层与执行层之间、不同岗位之间。对外则是运营团队认知与消费者需求上的差别。

我们无法做到人人满意，但需要关注消费所需，关注消费需求并不建立在无目的满意度调研结果中，而在解决问题视角下系统拆解解决路径和办法后，消费反馈数据基础上对已知消费驱动充分分析，对未来策略的洞见和决策中。

如何看待问题往往是我们成功的原因，也更可能是阻碍我们成功的原因，窘境并不是真正的窘境，德鲁克曾说：“企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的，因为企业是社会的一种器官，所以企业的宗旨必须存在于社会之中。”

跳脱原有经验的限制，生出跨生态和领域的第三视角，开启再深一层的思考。眼下的发展阻力不是件坏事，那是我们专注于商业，又长出了另外解决问题能力前给我们的信号与提示。

小结

1）购物中心创新最终目标是资产增值，受困于作为零售终端角色，其利润空间有限的前提下，创新必须聚焦于价值创造的最优场景；

2）运营围绕着货品和服务交付，购物中心通过周期性调整保有目标消费者喜爱的活力品牌，短时间无法预期控货的前提下，提升消费体验，也就是服务交付能力就至关重要；

3）未来的运营能力建立在技术驱动的基础上，与消费直接关联场景的有效数据获取、留存、挖掘与分析，是驱动增长的核心；

4）从被动的事后消费者调研，转而形成运营团队消费者洞察能力是应对竞争的必要。