回顾疫情后的市场恢复情况，从规模来看，全国购物中心的总量仍在上升，尽管增速放缓，但由于 2023 年释放的滞压纷纷入市后，会面临更大的招商和运营的压力。从城市格局来看，全国购物中心总体格局上没有大变化，华北、华东、华南地区仍是被看好的市场，当下华东的区域经济更为活跃和成熟，创新也更加活跃。从内外资来看，外资逐步缩减了下沉市场的投资，回归到一线和新一线城市；本土购物中心运营商主要发力下沉市场，进一步扩张到二三线，实现规模增长。从宏观环境来看，恢复谨慎缓慢带来观望，给积极运营带来压力。从购物中心的项目现状来看，客流有回归，但提袋率有待提高。从消费需求变化来看，工资增长率与通胀率持平，市场复苏和恢复还需要强劲的拉力。从消费的驱动变化来看，存款率依然居高，如何驱动消费意愿，如何分配闲暇时间成为激活消费的关注点。从消费信心来看，消费者预期抬头，信心仍需提振。

实际上都是很片面的数据，很难透过数据看到市场的状态。无论是繁荣，还是低迷，当我们下了心理论断的时候，就已经身在其中。而更应该看的不仅是当下的状态，而是它会持续下降还是上升？当下在发生什么，或许会带来提示。

商业生态环境

张勇宣布将在3个月后卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO。同时，阿里提出“每一个阿里人，都必须让自己回到创业者的状态再出发”。这意味着当下是一个与以往不同的时期，要用开创的心态去应对。同样阿里也释放了业务战略节点，盒马、阿里云、菜鸟都有上市的布局和节点。阿里的业务规划、战略布局离不开组织变革。

线上商业思考问题时，更考虑全貌，更注重系统性。

投资界在热捧和投资什么？二手交易、折扣店、健康领域、二奢；消费需求有哪些偏好？微醺、中性。也就是说供需在不同的阶段呈现了不同的样貌，消费者也更多地关注商品给自己带来的受益价值。渠道有哪些变化？小红书、拼多多、视频号，都出现了更多的网红、KOL、直播带货的玩家，以及MCN 机构。

试想作为主理人推出一款“奶”的产品，在当下市场竞争中会怎么做？主打功能？蛋白质含量？细分人群？OATLY品牌给了不一样的答案——咖啡大师。它没有与奶类直接竞争，而是在表达和谁在一起，借势咖啡，特别是高端、定制化的咖啡品牌的扩张，迅速完成了自身的品牌破圈。

总结起来，市场变化的事实呈现出什么？

• 主打功能的产品更细分拼功效，如美妆、护肤。

• 没有硬广，只有消费提案，即品牌为消费者提供了怎样的场景解决方案？如Lululemon、OATLY等品牌，从过去强调“我是谁”，到现在更强调“谁和我在一起”。

• 媒介、渠道、载体界限进一步模糊化。个人直播带货爆发，KOL、网红直连品牌和消费者。

• 当渠道、媒介、载体打通后，就出现了品牌直接链接消费者的现象。

商业竞争处于怎样的阶段

线上商业比实体商业更灵活的是，产品直接连接消费者，能收集更多消费数据，数据的精细化运营更体系化。也更强调组织和业务规划的融合并行，不再强调抢占市场的规模化，而是更关注于灵活和效率。MCN机构等渠道也都通过直接连接消费者，代替传统的线下渠道。因此要关注灵活和效率，而不是规模化。

消费者，在货品从无到有到丰富的阶段，更强调表达“我是谁”，以品牌代表自己的身份。现在更多的消费者选择了平替，讲究的是好物低价。因此不能直接、武断地总结是消费降级还是升级。

当品牌进入市场不能将自己优势差异化的时候，就很难在信息繁杂的状态下树立自己的品牌。特别对于新进品类或新进品牌，树立自身品牌的时候，无论是竞争策略还是打法方面都是更升维的比拼，对消费审美偏好，对消费者取悦的挑战会更大。

过往商业强调location带来的自然流量，当下争抢的是消费关注力、消费意愿和时间，应和渠道、载体与触点界限模糊与消费直连的趋势，对于渠道界定和借势就变得十分重要。

当时间拉得越长，周期就会浮现。不确定或许才是常态，要求胜于未知。

我们在做的事能解决当下应对未来吗？

市场露出是自我表白，其中蕴含着希望市场认知和了解的线索与信息。翻开渠道资讯，实体商业的消息被周年庆、新开业、轻资产落子这些宣传“规模化”，以及消费体验、营销创新、引入首店这些点状、局部变化。

这与当下要关注灵活与效率、价值与品质明显不一致。那么问题来了，“我们在做的、深卷其中的那些，能解决问题么？如果拐点出现，我们又凭什么赢得未来呢？

第一，内部人才梯队参差，战训并进。当规模性扩张时，非常影响执行效率与效果。

第二，行政与技术赋能平衡难。当偏重于行政管控时，专业人很难发挥创新，很挑战战斗力。

第三，低头耕耘，还在研究很多别人交过学费的坑，如线上化运营如何打通流量，如何搭建数据产品，如何用产品为运营提效……

第四，预算与体系化的问题不匹配。更多在铺产品创新、活动、优惠等点状的预算，而缺乏系统思考。

一线的挑战主要来自于原有KPI无法与时俱进，也来自于看得清、感知到的一线运营人员却解决不了系统化与资源协同的问题，这一切都提示我们从更高位思考，形成整体打法的重要性。忙总有忙的道理，看的见的总是好效仿的。看不见的障碍，才最值得关注和解决。

当下应该做什么

当在生存纠结和现金流纠结的时候，一定不是规模扩张的时候，关键时刻要将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触的公司代表，是与消费者和品牌接触的第一人。此时管理要向前赋能，要有协同视角，不要有博弈。针对商管集团与项目间的矛盾解决与赋能路径有八项具体建议（点击查看往期分享《提袋率未恢复？商业运营费力点的三重焦虑和应对策略》），特别是针对人才断层，要建立知识管理团队，进行专业萃取与内部留存。

要重新定位自己，重新定位，是品牌、产品、运营一体化的筹措。将价值显性化，也就是让自己的价值观在客户服务中显性体现出来。购物中心运营的时候，可以思考两个问题：

• 做内容生意的还是流量生意？

这个关乎定位。奢侈品购物中心做的是内容的生意，更多的是目的性消费；社区商业做的是流量的生意，那么内部的产品业态、品牌功能组合、消费频次等，要更多关注流量因何而来，因何而聚。要思考购物中心是否匹配了消费者的时间分配，同时定位是否具备不可替代性。

• 当下要现金流，明天转好，靠什么增长？

一起来看下国内领先项目与企业，取胜之道除了RET睿意德团队介入项目的助力点，这些合作伙伴的“长期主义”思维以及整体性前瞻思考也是关键所在。

服务北京 SKP 时，成功地将原来的社区商业的定位，转变升级为代替东方广场的北京高奢购物场，视角和定位的转变才得以实现今天全球单店销冠。

西安大唐不夜城作为文旅商业街区的标杆，服务给到的最大价值就是从60万方纯商业转到了泛商业功能，同时立势曲江核心区的占位。

首都机场，从高端的奢侈品到新国门演绎，新国门就是新一代的消费和生活方式。因为商业正是社会消费更显性化的载体。

深圳万象食家，是创新者的创新，我们提供了从供应链，基于深度消费洞察对“家”的概念功能的聚焦。

头部市场关注的不单单是产品本身，在创新的时候，会进行非常深度的思考，创新会为商业带来什么？产品创新到底是什么？给消费者带来什么？因此围绕将价值显性化打造产品，用势道术的思想替代点状发力，要关注自身的品牌价值，要重新定位自己，求甚解，要发现未来的隐性冠军，要经营导向，要系统结构化。

因此要关注品牌。（点击查看往期关联分享《如何打造高品质的轻资产商管品牌》）品牌是脱离创始人、依托企业的存在而长续存在，而企业的存在和可持续发展其根本是利润，品牌带来的杠杆和溢价是非常强的。在我们做商业运营的时候，品牌预示着给合作伙伴的信心和确定的溢价感，给消费者带来的也是确定的溢价。

• 要与品牌商家同欲同求。

对比线上新进入品牌，平台会扶持培养品牌，给到流量。而传统的商业运营，和品牌的关系，更多是收取租金的模式，这带来了商业体跟品牌收益之间的博弈，运营团队很少会思考如何帮扶品牌，特别是新进入品牌。要和商家在一起，不要只做出租者和收租者。

• 团队要关注渠道市场的玩法。

原来做线上商城，在美团做线上导流，当下可能是小红书，或者其他。要关注渠道借势。比如RET睿意德为上海做首店地图，与腾讯合作制作了在线地图，可以为商场导流、首店导流，因此新的玩法就是新的增长点。

• 契合定位的审美辨识度。

作为服务消费者的主体，我们是否具备了领先的审美辨识度，是否可以降低行政对专业技术的干预。

• 造节与时尚承接。

时尚携带着自毁的基因，会显现出来，也会迅速覆灭，随着从小众到大众的传播路径，时尚就会消失。因此购物中心要承接时尚，发现新的时尚端倪，然后用活动、代言人等运营手段，去承接，将时尚引入。