数字化成为行业主流共识至今，已过去了五年时间，按照每十年为一个技术发展周期来看，已行至中场。现阶段，大多数业内在看待数字化时，已不再盲目追求潮流，而是立足于实际的工作场景，思考如何将数字化作为解决问题的有效工具。

基于RET睿意德超过150个商业项目的数字化服务实践，以及相关的行业访谈，就数字化问题与经验做出分享，旨在为未来的行动提供有益的参考。

经济学家米尔顿·弗里德曼曾警告说：“投资不是赌博，但缺乏明确回报的投入，就如同在未知海域航行，每一笔都可能成为昂贵的探险。”在数字化转型浪潮中，购物中心面临着类似的挑战：高昂的前期投入与回报预期的不确定性。

美国西田集团的案例便是一个典型事例，其斥巨资打造的全方位数字平台，意在通过大数据分析优化顾客体验，但初期的回报增长却远低于投资额度，仿佛投入的上亿美元仅仅激起了市场的涟漪。

RET睿意德中国商业研究中心的数据显示，中国半数以上的购物中心（59.05%）线上商城的收益贡献不到总收入的1%，且在两年内，九成以上（90.53%）的商场，其活跃会员占比竟不足一半。这直接映射出即使大手笔的数字化投资，也可能因缺乏深谋远虑的布局与执行，而未能转化为期待中的商业红利。

英国哈罗德百货的VR影院采用先进数字技术与多媒体效果，通过视觉、听觉等多重感官刺激增强了参与感，为顾客创造独特的4D故事讲述，图为江诗丹顿“非凡之旅”虚拟现实体验 ©网络

购物中心的决策者们也会陷入“沉没成本”的心理陷阱，不愿承认过去的投入可能已成泡影，忽视这些资金若用于其他更高效改进途径的潜在价值。

英国哈罗德百货则为业界树立了一个标杆，其数字化战略不仅局限于APP或小程序的表面功夫，而是深度整合线上线下资源，通过智能化库存管理与个性化推荐，不仅加快了库存周转，也极大提升了顾客满意度，展示了数字化深度赋能的长效魅力。

诸多购物中心在数字化尝试上，陷入了过度依赖促销和信息推送的误区，使得原本旨在提升顾客体验的数字化转型，反而成为了用户体验的减分项。

在数字化工具的辅助下，促销信息与个性化推荐如潮水般涌向消费者，看似增加了触达，实则造成了信息过载。这种“轰炸式”营销不仅压缩了顾客的自主选择空间，还可能导致信任感的流失。

Westfield World Trade Center通过与艺术家Shantell Martin合作举办数字艺术展览，并利用大规模LED显示屏呈现沉浸式动画体验，结合智能购物应用推广，有效提升了顾客体验和商场流量 ©网络

购物中心的数字化转型应通过线上线下的一体化融合，为消费者提供更多选择的自由，从而全面提升顾客的整体体验，以此来构建更为持久的顾客忠诚度和品牌粘性，具体有三个方面的重点聚焦：

1. 个性化体验：利用大数据和人工智能技术，为顾客提供个性化的商品推荐和服务，而非海量推送促销信息。例如，巴黎老佛爷百货通过顾客行为分析，提供定制化购物路线和专属优惠，既增强了顾客的参与感，又提升了购物效率和满意度。

2. 无缝融合线上线下：打破物理空间的界限，利用数字化工具实现线上预约试衣、线下体验取货等服务，营造既便捷又充满惊喜的购物体验。例如，加拿大的Yorkdale Shopping Centre通过集成化的数字化会员系统，让顾客能够在线上进行商品预订，并在实体店内轻松体验和取货，实现了线上线下的无缝对接，显著提升了顾客的满意度。

3. 共创价值生态系统：构建购物中心、品牌租户与顾客三者之间的互动平台，通过数字化工具促进信息共享与价值共创。例如，纽约的Westfield World Trade Center通过举办数字艺术展览和推出智能购物应用程序，鼓励顾客与品牌深度互动，不仅提升了顾客体验，还为租户带来了额外的流量和销售增长。

数字化转型的蓝图不应仅仅是短期业绩提升的速效药，而应是企业长远发展的指南针。许多购物中心在制定数字化战略时，容易陷入“短期主义”的陷阱，仅着眼于眼前利益，忽略了数字化的深层价值——重构业务模式、优化顾客体验、提升运营效率。

部分购物中心在推进数字化过程中，忽视了对工具使用效果的系统性评估，仅凭直观感受或短期销售数据做出判断，这显然不足以揭示数字化转型的真正价值。有效的评估机制应当覆盖顾客满意度提升、运营效率优化、成本控制等多个维度，通过定期的数据分析与反馈，不断校准数字化战略，确保每一步调整都有据可依，每一轮迭代都能精准发力。

ION Orchard与JCDecaux合作定期收集和分析来自数字标牌的数据，如顾客互动次数、观看时长等，以评估顾客对内容的兴趣程度并优化营销策略 ©网络

以新加坡的ION Orchard购物中心为例，其数字化转型策略清晰且具有前瞻性，不仅通过数字化工具提升顾客体验，还构建了综合的数据分析平台，用以追踪顾客行为、分析消费偏好。更为重要的是，ION Orchard建立了定期的效果评估机制，通过对各项数字化举措的深入分析，不断调整策略，确保每一步都紧贴顾客需求和市场变化，从而在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。

借鉴管理学中的“PDCA循环”（计划、执行、检查、行动），购物中心的数字化转型也需要这样一个闭环管理。明确长期导向的数字化策略为“计划”，执行过程中融入顾客和商户的反馈形成“检查”，根据评估结果进行策略迭代是“行动”。这一过程强调了持续改进的重要性，确保数字化转型不是一次性的项目，而是企业不断适应变化、追求卓越的持续过程。

在实体商业拥抱数字化的旅途中，购物中心与百货企业面对的不仅是技术的革新，更是深层次的组织变革与合作模式的重塑，它要求从上至下的深刻觉醒与全员的积极参与。

内部的变革常常受阻于管理层的保守心态，他们在面对未知的变革时或犹豫、或缺乏远见，无法清晰勾勒出数字化转型的长远价值。《哈佛商业评论》的调研揭示，高达60%的数字化转型计划因内部的不作为而停滞，其中，领导层的犹豫不决是最关键的瓶颈。没有来自高层的坚定信念与清晰方向，再美好的数字化蓝图也只能是空谈。

Simon通过将其成功的数字搜索平台Simon Search扩展到The Mills和Premium Outlets，支持购物者在3300多家商店中搜索相关商品，极大地提升了顾客体验和品牌销量，实现了显著增长 ©网络

东京伊势丹百货的教训值得深思。其试图建立统一的数字化会员体系时，因缺乏有效沟通和利益协调，导致品牌租户对数据共享持谨慎态度，项目推进迟缓，顾客体验提升的目标难以实现。与之形成鲜明对比的是美国西蒙地产集团，通过构建与品牌商的共赢机制，成功推动数据整合，准确捕捉顾客行为，实现了显著增长。

因内部协作与外部合作机制的不完善而导致未达预期的项目并不少见，由此造成的经济损耗数额巨大。这些不仅是成本的损失，更是机会的错过，强调了内部动力激发与外部合作机制构建的急迫性。商业的数字化转型，单打独斗难以收获真正成果，必须与合作伙伴共同搭建平台，才能到达新的商业彼岸。

结语

数字化转型不是一场短暂的赛跑，而是一场漫长的马拉松，明确的策略是起跑的枪声，科学的评估则是沿途的补给站，二者缺一不可。在这个过程中，不仅要克服内部的变革阻力，还要解决与外部伙伴合作的难题，并且要用长远的眼光来看待整个转型过程，确保每次技术的应用都能围绕提升用户体验和创造长期价值的目标展开。只有当数字化成为推动商业模式创新和提升顾客体验的核心动力时，才能真正实现其价值和目标。