在当前的市场压力下，不少商业地产公司进行了减员，导致大量专业人员流出。与此同时，行业迎来了以国企为代表的新入局者，这些新玩家需要引入专业人才来支持他们在商业地产领域的拓展。然而，从实际效果来看，“空降兵”的落地存活率并不理想，大部分未能成功融入并发挥作用。

在屡遇挫折之后，很多企业负责人对使用“空降兵”产生了迟疑：是否应该使用“空降兵”？对此，我们的答案是肯定的。关键在于如何有效地选择人才，并在充分理解彼此差异的基础上，做好对这些新入人才的激发。以下结合RET睿意德协助多家商业地产运营商组织建设的经验，谈谈新入商业地产的企业该如何更好地借力“空降兵”。

人是环境的产物，人的工作也是系统支持的结果，但往往很多企业在聘人时都容易忽略这一点，结果造成重金聘请的人在新环境中难以适应，无法连接新系统发挥作用。对于导致空降兵失败因素，企业需要关注以下三个方面：

从外部专家到内部员工，失去独立身份及话语权

就在前段时间，一位在商业地产近十年经验的朋友考虑加入一家新入行企业前，向我咨询意见：“你觉得像我这样10年经验的老兵进入新企业，最难的是什么？”我的回答是：“持续保有专家权。”

专家通常是外部的建议者和指导者，他们的影响力往往来自于决策者对专家角色的认可。而员工则是内部流程的遵从者和决策的执行者，他们的影响力更多来自于其在组织结构中的位置。因此，我们常常看到一些企业领导人会邀请曾经给自己授课的老师或专家加入公司。然而，蜜月期过后，专家的光环逐渐褪去，当这些专业人士提出决策建议时，企业领导人开始产生怀疑，并且时间越往后，意见的价值也随之贬低，最终导致专家在企业内部的权威变得越来越弱，甚至会失去坚持专业立场的动力。

只给责任而缺乏明确赋权，专业无法正常发挥作用

企业和专家之间对于角色、责任以及成果的期望可能存在差异。如果没有清晰的沟通，这些差异很容易导致合作上的摩擦，使专家的努力方向与企业的实际需求不一致。在那些习惯于流程化管理的企业中，内部权力分配的模糊不清更可能会阻碍专家的能力发挥。此外，如果关键决策者对变化持保守态度，不愿意采纳新的建议或方法，也会限制专业意见的讨论和实施。

空降商业人才的角色往往是战略性的，为了充分发挥他们的能力，企业需要给予恰当的授权，并理解他们在战略规划方面的优势以及在具体细节操作上可能存在的局限。如果授权上做得不够充分，或者过于对其全面依赖，都会对最终的效果产生负面影响。

请一线领导而配三线资源，优质成果难有保障

商业资产运营就像一场交响乐团的演出。管理者是指挥家，各个专业团队如市场调研、规划设计、招商运营等则是乐器演奏者，商业计划与策略是乐谱，客户与市场是观众，基础设施与资源则是场地与设备。只有当所有参与者在统一的目标下协同工作时，才能奏出一曲美妙的商业交响乐，实现项目的成功和可持续。

不少企业领导人非常看重对标项目的实操经验，不惜高薪挖来项目负责人，但却不愿意为优质的顾问和设计服务付费。他们往往难以理解强势品牌所开出的苛刻条件，以为凭借这位新负责人的业界关系就能搞定一切。然而，无论是连锁品牌还是个人独立品牌，背后的决策都是基于自身盈利的考量，并不是与品牌选址人员的关系好就能必然招入——即使天时、地利、人和都具备了，如果企业无法提供必要的资源支持，那么也会陷入无米之炊的困境，难以达到预期效果。

新人才进入企业，就像一个新的物种进入一个生态系统，会带入了新的基因和行为模式，从而对整体产生或大或小的影响。有些企业领导人对于引入商业专业人才的考量往往停留在当下的投入产出比上，认为如果成功了就赚到了，失败了也只不过是再换一个人，损失的只是人员的薪酬成本。但实际上，选错人、用错人的隐性成本要大得多。

这不仅会对原有团队和企业文化造成干扰，更可能打击组织对于开展此项业务的信心，引致忠诚员工的流失。从隐性影响来看，越是高级别的人才，引入后若出现问题的损失成本越高。特别是当负责商业板块的一把手“空降”不成功时，不仅会带来财务上的损失，更可能错过时机、损失发展战略的布局机会。

所以，引入商业专业人才不仅仅是技能评估，更是一种价值评估。首先是要明确企业自身的需要——不仅是对能力和经验的需求，还包括对企业自身属性、发展阶段和目标的清晰界定。同时，不仅要识别人才的硬技能，还要识别他们的软实力。

企业关于商业业务的需求界定：

1. 商业开发与运营业务板块对于企业发展的价值与作用：明确商业板块在企业整体战略中的定位和重要度。

2. 项目/商业业务的发展规划与当下目标：制定清晰的短期和长期发展目标，确保新引入的人才能够为这些目标服务。

3. 目前内部团队在商业领域的能力与目标的差异：评估现有团队的能力缺口，确定需要外部人才填补的具体领域。

4. 内部的企业文化特征：审视自身企业的文化和价值观，构思如何协助新人更好理解和融入。

5. 商业业务与内部其他业务的架构、体系关系：理清商业业务与其他部门之间的协作关系，确保新人能够顺利融入现有的组织结构。

企业关于具体人才技能需求的界定：

1. 选聘人才所处的架构角色和层级：明确新人才在组织中的位置和职责范围。

2. 业务/项目所处的发展阶段：根据项目的不同阶段（如启动、成长、成熟等），选择适合该阶段的人才。

3. 专业技能以外的沟通与关系协调能力：评估候选人的沟通和协调能力，确保他们能够处理相应复杂事务。

4. 业务或项目对于资源获取的数量或强度：确定项目所需的资源支持，并选择能够有效获取和管理这些资源的人选。

5. 价值观和个性与内部的适配度：评估候选人的价值观与个性特征，确保他们能够与现有团队有效协作。

在内部清晰界定的基础上，多次、多角色的沟通以及对候选人的口碑和履历尽调，都是值得重点投入的工作，全面谨慎的评估才能确保企业的人才引入有更高的准确度。

企业请空降兵，本意永远不是找一个能力强的人，而是要解决一个问题，做成一件事，甚至开拓一个新赛道。所以，这本质上不是一个聘人的问题，而是一个借助请人，如何实现组织变革，让自身更强的问题。在以终为始的视角上，结合RET睿意德的服务经验，有以下三点提示：

再成功的企业，进入新行业都需要保持“认知谦逊”，否则很难形成接纳“空降兵”的土壤，创新之路必然艰难

企业对“空降兵”的期待是带来新鲜的视角、丰富的经验和成功的推动，而“空降兵”对企业则期待获得信任、充足的资源和支持，以及赋能其发展。归根结底，任何企业的人才问题都是在企业和业务发展之间动态匹配的问题。因为企业通常是更主动的一方，所以，如果“空降兵”无法在新平台上留存和发展，首先是企业自身的问题。

商业地产的新入局者大致可以分为两类：一类是企业在原有主营业务上取得成功后，寻求第二曲线的发展；第二类则是由于国企的角色使命发生变化，被动地从城市建造和投资领域进入地产与资产运营领域。虽然这些新进入者并非完全从零起步，但在转换到新领域后，他们原先所在行业中形成的文化和积累的经验可能反而会成为他们最大的障碍。如果没有意识做出改变，不仅会束缚专业人士的手脚，还会延误在商业赛道的发展时机。

商业运营的规则，是充分体现市场化博弈的逻辑，高端优质资源永远稀缺，持有方具有强势的主导话语权。无序规划下适合商业发展的好位置稀缺、专业人员与机构稀缺，优质零售品牌稀缺等，都使得商业资产这朵鲜花只能被“宠”出来，而不能被“管”出来。如果没有关注到商业市场的这些典型特征并做适应改变，从起始环节就会发生一系列错误，让项目步步被动。例如，在综合体中，为了办公楼的形象而限制商业的展示性，核心筒影响到硬件布局，车行道阻碍人流等等。此外，内部冗长与复杂的审批流程，也是招商过程中错失优质租户的常见问题。

新旧团队融合过程中的冲突在所难免，追求和气是最大的问题，目标导向、坦诚真实的氛围至关重要

认清商业地产的开发与运营是市场化的长期主义，我们就能意识到，项目的短期成功不如团队的锻造对企业长久发展更有价值。因此，开启新赛道的首个项目确实重要，但更重要的不仅是项目本身，更是透过项目对团队的熔炼——“空降兵”与老团队、以及新组建的团队是否真正融为了一体。如果团队成员离心离德，事情就不可能持续。

在引入专业人才的初期阶段，“空降兵”与原有团队成员之间，对于工作的态度和看待问题的角度显得尤为关键。如果团队内部没有明确的共同目标，那么即便是面对同一个任务，每个人的理解也可能大相径庭。只有当团队围绕一个清晰的目标凝聚起来，成员们才有可能调整自己的视角，从而为未来的深入合作奠定坚实的基础。更重要的是，只有当所有成员都认同了这个共同目标，并且在这个目标指引下实现了利益的一致性，团队内部才能够建立起一种基于信任的沟通环境，使人们敢于直言不讳，开诚布公地交流意见和想法。

如果团队出现回避讨论自己或他人的错误和失败，而是选择私下里抱怨，这种消极的沟通方式和文化将会严重阻碍团队的成长和发展。在这种情况下，团队实际上并未形成真正的凝聚力。因此，如何有效地整合团队中的各种资源和力量，让每一位成员都能朝着共同的目标努力，不仅是一个技术性的问题，更是需要从文化和心理层面去解决的重要课题。

缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果，是阻碍成员成为真正团队的五大障碍。这些障碍的背后原因，包括对自己地位和自我的维护、对执行的低标准、模棱两可的态度、一团和气的表面和谐以及相互戒备的心态，都需要有针对性地从源头解决。

外请“空降兵”的真正收获，并不是最大化的激发了他的个人价值，而是理解了一种新文化，形成了塑造新专业的机制，收获了一个新团队

“既然专业人来了，咱们就等着出业绩吧”，这种心态本质上是管理责任的推诿和对结果的放任。商业项目的成功不能仰仗一个人，是团队协作下的结果。企业和专家之间对于角色、责任以及成果的期望可能存在分歧。如果没有明确的沟通，这些差异可能会导致合作上的困难，使专家的努力方向与企业的实际需求脱节。

企业不应将“空降兵”视为救命稻草或救火队员，而应将其视为陪跑老师。不仅要让他们做对事，还要借此培养整个团队做对事的能力。商业专才进入新组织后，首先应使其发挥专家价值，这样才能发现现有内部文化与机制与商业运营的适应度，以及找到更适合组成团队的新老成员。

“空降兵”带来的成功经验和过往教训，以及应对不同情况的策略，很多都是基于常识和经验的实践反馈，其中大部分可以通过培训和指导传递的显性知识，但更为重要的是关于“如何做”的隐性知识。这些隐性知识需要在团队内部沉淀并形成机制。如果团队磨合不到位，团队成员无法实现协同共识，那么宝贵的隐性知识就难以被习得和留存。

结语

英国演化生物学家理查德·道金斯曾说：“自然选择是无情的，但也是创造性的。”在生物学中，物种的基因在适应外界环境时会发生有利于生存的突变。而企业引入“空降兵”所追求的，也正是这种突变效应——要实现长青发展，必须不断适应新环境，探索新的增长模型和业务领域。新的人才进入企业就像一个新细胞融入组织，通过融合和分化，最终成为组织的一部分，发挥出其特定的功能。然而，如果每次新细胞的加入都引发强烈的排异，那么组织的生命进化就注定难以实现。