今天，RET睿意德创始人张家鹏先生受邀，在《地产》杂志主办的业内年度重头戏——“第十二届中国地产金融年会”上，轻轻地扒开了昔日“伤口”，分享了自己关于“互联网+地产”的创业经历。

作为商业地产界的资深从业者，张家鹏也是业内最早亲身下海，尝试互联网创业，打通“O2O”的人之一，如今无论线上还是线下业务都已步入成长正轨。与此同时，今天的房地产市场也面临着新的机遇与挑战，市场拐点、政策拐点伴随着互联网的冲击接踵而至。在这个关键的转折时期，张家鹏以“O2O退潮， 正在消失的互联网红利”为题，分享了自己在拥抱互联网过程中遇到的五个“坑”和收获的三大教训，同时他也提醒业内同行，互联网增长的红利已逐渐过去，线下已经迎来了新的机遇期，“互联网+地产，最终的主动权还是在地产人的手里”。

以下为演讲内容摘录：

前一阵子有个地产行业的朋友问我，还有没有什么机会在“互联网”上做点事，我回答他，这样的事儿就先不用主动出击了，马上互联网就会开始“找”你。原因在于：现在线上的流量成本已经非常高了，电商获客成本在有的平台上甚至达到了100块钱一个人；但是在传统商业，比如最近我们的一个数据公司一直在服务的国内知名商业开发商产品线的一个项目，一个客户的获客成本只有1块钱。所以，现在线下成本是远远低于线上的。

作为我个人，已经在互联网上创业两年时间了，创办了移动互联网商铺交易平台乐铺。今年的“地产金融年会”，主办方给我出了个难题。因为之前太熟了，我很不幸地被“杀熟”，让我扒开“伤口”给大家看看。所以我的分享将会分两个部分，第一部分是我在“O2O”方面的一些思考，第二部分是我们做过的一些项目中，遇到过的问题，以及得到的感悟。

首先，我要说一说O2O的五个“坑”。

1. 将服务当标品

互联网商业的整体发展方向，是从内容交易到标品交易，再到服务交易，这一路径会越来越“重”，也越来越非标化。

第一阶段，内容的交易。我们看到像一些最早做互联网的公司，事实上都是以内容为主，内容就是“所见即所得”，把内容做的足够好，无论你的客户是在国内还是国外，你都可以尽最大可能去获取、无边界地去扩张。

第一阶段和线下的关系很小，进入第二阶段以后，以当当、京东为例，我称之为标品交易，它所售卖的图书，都是相对标品，所以这个业务的核心，是供需两边的同步交易，但你要有一亿的交易客户，你的线上就要有十亿关注，如果你没有这样的客户量，一味地增加你货品的数量是不可能的，根本承受不了。

第三阶段，是服务交易。从链家到乐铺，不是资产的交易，实际上是服务的交易，和之前不同的是，线下会越来越重。

我们看到一些O2O的公司，最大的问题是：把服务交易当成标品交易。服务还没有做好，对客户的体验还没有一个很好的把握，没有办法去留存客户的时候，就盲目地去“跑马圈地”，就相当于自己的酒店没有装修好，就大量拉人来住，客户是没有办法留存的。所以我们看到以技术为导向的O2O公司运营都非常吃力。

2. 不能优化行业效率

如果一个美甲师在店里坐着，一天能服务5个人，甚至10个人。采用了上门服务以后，一天只能服务3个人，那么，这个生意怎么实现效率的提升呢？

实体商业在线下的门店，一天能走过一千个人，你却还偏偏要绕道线上，透过内容活动去拉客户，让其下单，这个路就绕得有些远。所以，如果本质效率没有提升的话，O2O是不可行的。现在很多传统行业的所谓互联网化，其实是没有办法提升效率的。

3. 低估线上获客成本

互联网人常说，线下运营的人没有数据的观念，实际上我总结道，线下人其实是富二代，你买一个或租一个店铺，其实都是有流量的，所以对数据的事并没有那么在意。

但是线上经营就相当于你在三十层楼上开了一个店铺，你需要把每个人钓上来，所以每一个客户都需要付出极大的成本。但这个还不是最可怕的，我们进到一个商场，有六成的提袋率并不稀奇，也就是说转换率有六成；但是以租车网站为例，可能它的转换率只有千分之几，可能获客成本要上千元，而获利可能仅仅有百元，所以整个的成本远不及线下的派单，从点击到转化，千山万水都是成本。

4. 虚构需求场景

强行上门的场景和强加的服务一定是不存在的，所以我们说上门按摩、上门做饭等所有这一切都在慢慢消失，因为这些场景都不是一个顺畅的交易场景。大家可以思考下：“大妈”到广场上跳舞，是真的要跳舞吗？还是因为有广场？有人说是社交，可能都不是，一定是有那个氛围的激励，所综合产生的体验感。

这就像是说，在线上的APP做私教，帮我们减肥，我从来没有见过谁成功的。之前我们也认为，在线的英语成人教育也很厉害，用老师的空闲时间与线下同学进行教授与互动，可是最后我们发现，从这里脱颖而出者寥寥无几。我们请教了很多关于这方面的人，得到的答复是：学习是一个群体性的行为，若没有相互的激励、没有主动性，这个事情就很难执行。所以，整个场景带来的消费效果，是很多互联网公司没有顾及到的，这是一个很大的问题。

5. 边际成本不能递减

互联网的本质是通过系统去降低人的费用，成本缩减源于减少对人的依赖。以乐铺为例，在北京我们把十八万家铺面推到线上，活跃的开店人有5万都在线上，这个事儿虽然非标，但是我们透过数据，就能把效率提升。同时，我们在上海的公司，如果能把上海的商铺也推到线上，但系统却是一个系统，整个的逻辑本质上是没有什么区别的，所以会带来边际成本的降低，这才是互联网可以做的事。但是我们想想，很多人现在都在整合供应链资源，如果我们去取代这些菜市场卖菜的小夫妻店、或者取代社区便利店，这时互联网就很难起到作用。

其次，我要说一说乐铺成长中收获的三个教训。

1. 平台化思维

地产人很容易犯一个错误，就是站在一个很贵租金的场地，想象有钱收，但是这么做下来，完全就不成立。

你需要考虑需求方的获取——谁来你这买东西？

还有供应方的获取——谁来你这卖东西？

你怎么保证你的产品有吸引力，让来的人“留下”，这个是极大的挑战。

所以一个只有质，没有量的平台，是没有任何的流量的。但是，你会想“我让流量‘来’就好了”，但流量来后的问题就是留存。“留存”绝对是一个长征，就像我们开饭馆，让回头客来，这个是极大的挑战，它是一个系统工程。所以一定要做到信息闭环，一端得可靠，再托起另一端。

2. 先技术后市场

一般做行业的人，都不是做技术的，所以互联网化我们往往都理解为做一个APP，所以我们首先找了一个CTO，先把系统做起来，但是如果没有一个好的逻辑，技术就是一个画施工图的，方案设计是产品经理，而给产品经理提需求的是我们的市场部，所以我们做一个产品，上来就找一个画施工图的会有很大的风险，这个产品一定是不可用的。

一开始，乐铺也是没人用的，于是我们从微信群开始运营起来，把所有开店的500个人放在群里，我们给他们推资料，看他们是否有兴趣，若有兴趣，我们再把他们分层，看看他们是否愿意为找店付费，付多少费。一步步导到线上，慢慢乐铺就运营起来了。所以一定是有市场的判断，再有产品的初模拟，然后才有技术的开发。

3. 谈体验轻本质

在早期，所有互联网人说的的体验感都是2C的，2B的业务是极端理性的，2C则是随性的。千万不要掉进“体验”的坑里，尤其是房地产的产品，后台有房源才是真理。

线上线下一体化的时代，整个线上的争夺是很激烈的，但归根到底，互联网+地产，主动权还是在地产人的手里。