一个人，不论是什么职业、做什么事情，都是在选择自认为有价值的方式度过生命。所以，每个组织都是一群人共创生命价值的场域，是一个可以主动进行主旨文化营造的“小社会”，带头人有责任让这个场域具备让人完成所愿的力量。对于睿意德，我看来其场域力量的内涵就是“简单向上的氛围”，这也是我们创办这家公司之初的期待和不懈精进的方向。知易行难，一路走来也经历了不少弯路，好在管理团队算是善于反思，加上及时复盘，保障了组织的纠偏迭代。以下，向大家分享组织演进过程中的一些思考：

不论社会还是企业，都是功利组织，保障和维护大多数人的利益

 

有这样一则故事：一家养鸡场，老板知道自己养鸡会发出臭味，所以在建厂的时候就把地点选在了偏远的郊区。这家养鸡场经营了很多年，城市在这期间不断扩张，终于有一天旁边建起了居民区。居民入住后发现，养鸡场方向一旦有风吹过就会飘来阵阵恶臭，就到法院告养鸡场，说它污染了环境。如果你是法官会怎么判案？

 

居民认为养鸡场伤害了他们，但是法官说：人家可没有伤害你，人家特意把厂设的远远的，是你们自己靠近人家。但是法官又说，城市的发展在所难免，这是应该鼓励的，不应该因为一家养鸡场而限制了整座城市的发展，所以居民可以要求养鸡场搬走，但是居民剥夺了养鸡场本应该拥有的权利，所以应该承担养鸡场搬迁的费用。这样的判决是不是更有利于社会发展呢？

 

法官的决策背后，是应用了科斯定理。用大白话解释这个定理：对于资源，谁用得最好就归谁。就以上的案例来说，可视为养鸡场和居民争夺新鲜空气的使用权，显然这个使用权交给居民价值更高，所以法官做出了养鸡场搬迁的判决。

 

假如法官判决养鸡场胜诉，短期看是“公平”，但会带来什么结果？一座城市的郊区会早早地设立很多工厂，限制到城市的发展，这显然是对整个社会不利的，对这个社会的大多数人并不公平。

 

不论是社会治理还是企业治理，底层都遵循科斯定理。华为任正非先生常强调，企业是一个功利组织，功利组织的特点是讲效率，而不是“讲公平”。

 

公平都是相对的，短期小范围的公平，从长期看就可能造成更大的不公平，短期小范围的不公平，会创造长期大范围的公平。企业中很多的事情也是如此。比如某项政策虽然对局部不公平，但远期会为更多员工带来公平，那么管理者就会推动这个决策。

 

组织中永远存在局部公平和整体公平的矛盾，是管理者创造了这个不公平，他们也需要解决这个矛盾。所以，成熟的管理者会积极看待矛盾、创造矛盾、引导矛盾，而不是消灭矛盾、害怕面对矛盾。认为有矛盾就是工作没做到位的管理者，是认知不足的表现。

 

组织中人的关系，本质是由架构决定的

 

人很少会因为别人说的话而改变，但会因为适应环境而变。组织环境是由人和事构成，组织的架构决定了这个环境的特性，从而也就决定了人的改变与成长速度。如果在架构上鼓励内部竞争，人和人的关系就不会协同和信任。比如经纪人业务，若以个体为单位PK，就必然激发相互的对抗和博弈，组织内部就容易滋生“恶”。

 

人和人的关系，是受到接触的紧密度影响的，如果组织鼓励协作，不断创造一起打仗的机会，内部就会有情谊，气氛也就自然会好。以链家为代表的经纪公司，将业务拆分为多边来促成大规模协作，可能会牺牲效率，但务实保障了组织的好氛围。

虽然不同行业对人的要求不同，但促动人改变、成长的目的是一样的，因此也都要提供“做有挑战的事”的机会，增加“人与人之间交互摩擦”的契机。

 

理念和制度在组织的落地效率，本质也是由架构决定的。如果是官僚制架构，理念的真正贯彻除了制造“迷信”几乎是不可能的，而如果是民主制度，就需要有架构保障层层的体感——将理念转化成机制，在架构关系中透过摩擦完成传导。

 

历史学家威尔·杜兰特有一句话，我深以为然：个人的明智来自他记忆的连续性，团体的明智则需要其传统的延续。所以，公司文化就是团队持续的集体记忆和经过长期实践总结的理论结晶，对一个组织而言，如何最大化消除信息隔阂永远是首要工作。

 

组织的根基在于“立法”，组织建设的核心是“执法”

 

一个组织可持续的核心在于“法治”。那么首先要进行“立法”，其次要做好“执法”。立法的基点可以有不同的考虑，不可能完美，是一个平衡。比如，若导向公平，就可能损害发展，若导向发展也可能损害公平。导向公平是没有实际意义的，所以大部分的组织都选择导向发展，否则在很穷的情况下天天谈公平也难赢得人心。

 

立法完成后，大家依法行事，也不应该再谈“法”的合不合理了，这样才能实现法的效率目的。符合大多数人利益的“法”，针对某个个体可能是极不合理的，这也是为什么“法”很难以个体标准做衡量，为什么执法者要做到“程序正义”。

 

执法的过程，就是在不断强化“组织感”的过程，也是生发文化的过程。所以，普法、执法就是最有力的组织建设和归属感建立的行为，执法的公开、透明，就是在让正确的事情发挥正确的作用。

 

相比而言，“立法”是一个短暂的阶段，“执法”是持续的过程，而“法”又是组织存在的无形地基，因此如何执法，如何透过执法强调组织的意志，如何让执法为组织建设发挥更大能量，是管理者要深入构思和认真设计的。比如一个国家立了法，让首脑一个人宣判和执行，也会遭到怀疑，而如果有分立的法院、公安、检查院，就会让法的落地有公信力；比如遇到人命关天但又在法理上难以清晰断定的案件，以民众公投程序来做最后定夺也可能会更好的体现公正。

 

组织的严肃性，是靠做事情做出来的，“说”和“罚”都不会有效果

 

组织的严肃性，是透过最关键的组织事项来体现的：奖谁罚谁，谁上谁下。这句话说着简单，做起来很难，需具备几个条件：

 

1、有相对清晰的规则标准，且这个标准要有群体的充分理解和共识，没有被群体认同的标准本身就不具备真正落地的条件。

 

2、规则标准要易传播，易理解。无法清晰描述和传达的规则，对大多数人来说仍是个“命令”，是少数人的独裁结果，并没有体现组织原则。在重要事项上不从组织原则考量，本质就是在破坏“组织”。

 

3、标准要在事件中渗入人心，仅凭宣导是没有用的，期待靠宣导实现也是幼稚的，必须靠事件，靠关键事件、大事件、矛盾事件完成。针对重大事件的解决结果，在组织中不但要充分透明传达，还要发起讨论，进行持续发酵，这样更有利于规则在层层思辨中生根。

 

4、规则标准要接受不断质疑和磨合，谁也不能保证一个规则起始就是完备的，必须要被迭代。规则制定人就是“规则产品经理”，要开放心态接受质疑，耐心对待。

 

组织的成型，起于理念共识，成于规则共守。当一个组织的规则被不断破坏、形同虚设时，组织也就名存实亡了。所以要像孕育生命一样培育组织的理念和规则，要像呵护生命一样守护组织的规则效力。

 

组织的内部效率，必须根植于清晰的绩效评价之上

 

一个公司的运营有三个核心重点：价值创造、价值衡量、价值分配。“价值创造”是一家公司存在的根本依据，公司如果没有遵循“客户第一”为外部客户创值，这家公司就没有在市场存在的“合法性”，对内部来说，“价值衡量”是最重要的，年底包括述职在内的绩效评价系列工作就是在做价值衡量，这是公司管理最重要的闭环工作。具体对于绩效评定，有几个基本原则特别重要：

 

必须结果导向

客户为我们付费，是根据我们输出的价值来衡量的，如果客户觉得价值不高，我们说这个成果是加了多少天班做出来的，客户都不会认可，我们也不会做这样幼稚的表达。最终输出给客户的价值，是由组织内部各环节累加与协同产生的，所以每个环节都必须以结果为导向，不管加了多少班，若没有产出真价值，不但不能记功，还应该追责——耽误了时间，没有承担好岗位责任，浪费了组织成本。

 

必须做到民主评议及上下一致

任何管理专家都承认，绩效管理寻求绝对的公平是不可能的，因为绩效管理制度设计本身是失真的。从职责到对应的考评指标，从考评指标到权重设置，从权重项到环评，从环评到主管的评价，每一层都存在失真。这种失真也是不可能解决的问题，只能努力优化，以实现“不让雷锋吃亏”的目的。睿意德尽可能提升考评准确度的方式，就是借助民主力量，让每位同学的协作者、交往者给予评价，之后到委员会校准，再与同学就考评结果进行面谈，达成一致共识。

 

必须在个人绩效中关联组织绩效结果

公司是一个整体，公司阶段总目标像是战场上“攻山头”，如果山头没攻下，每个人都是败军之将，不足以言勇。但在具体划分责任归属时，统领的将军与士兵的责任一定是逐步递减的。因此，每位带兵的领导者，越高位置越要重点看组织目标完成度，没有组织的“大我”，没有对组织目标忠诚的信念，他就无法带领员工持续打胜仗。同时，因为我们是一个扁平化、强协作、每位同事都对客户有相当影响力的顾问公司，所以又注定了即使初级顾问也须担责更多的组织目标。

 

必须发挥绩效考评的正激励作用

绩效评价的结果与奖罚是针对过去工作结果的，但绩效评价的核心目的是面向未来的，不是为了打击和跟谁算帐，是为了让未来的组织与个人能有更好的发展和提升，这一点组织运营者要非常清楚。绩效评价对应的奖罚严格遵照规则执行，以强调组织的公平性与严肃性，而每位主管、BP对绩效面谈、辅导改善等系列环节是要更着力去落实的，因为这才是绩效评价更核心的目的所在——透过让同学认知自己的不足、清晰自己的目标、改善自己的方法，达到绩效提升的目的。

 

在公司述职会上，如果我是一个评价者，我会遵循三看的原则去打分：看价值——实际产出的价值量；看问题——他犯过那些错误；看态度——他对待自己错误的态度。站在面向未来发展的视角，没犯过错也不是好事情，犯了错有认真对待的态度和深入反思，可能更会赢得大家的信任和期待。

 

组织中的矛盾解决，要先回到群体利益，从角色和责任谈起

 

市场竞争是理性的，公司目标是理性的，内部每个岗位责职是理性的，构成岗位职责每件事的结果评估也应该是理性的；反过来，对待每件事情不理性，岗位职责不理性，公司目标不理性，一定就会死在理性的市场竞争中。所以，公司生下来就是一个理性的存在，管理者要构建这种理性氛围，一位凭感性指挥战争的将军，后果是不敢想象的。但也有人说，做人的工作，怎么可能都那么理性？是的，一定要温度，温度是过程，温度是达成目标的方式，不论是倡导以人为本的谷歌还是强调自由的奈飞，从来对于为客户创造价值这个理性目标和关键原则，都是非常严苛理性的。

 

公司管理中“法”与“人”，哪个更重要？一定是人重要，这个人指的是“整体的人”，而不是某个人。正是为了体现人的重要性，才有了法（即规则制度），法是为了保障、激发、成就大多数人；因此，相对于单独的人或者少数的人，一定是法重要，因为法的存在是为了保障大多数，代表了大多数人的利益。所以，组织的领导者是公司“整体”人的利益代表者，他很可能对单个人是很无情的。

 

织组中的人，就像是战斗中的将军、战士，都不是本我自己，而是一个角色。一名将军被敌军骂战，再生气，不该出兵也不能出兵；军师进行排兵布阵，各将军不理解、不赞同，也需要阐明要义达成共识，而不是愤怒拂袖离席。对应到公司的管理者，在讨论事情的时候，要回到价值观、目标、责任上去做沟通，糅杂太多自己的情绪、偏好，就不可能让讨论实质推进。管理者是角色，管场景中的沟通也要都回到角色上来。

 

培养人的核心是激发，激发的起点就是给予责任，不敢给责任，勤于讲道理和补台的管理者，属战略懒惰，战术勤奋，误人误己。给责任、讲功过，可能会给人造成“冷冰冰”的无情感，但实际上也只有这样才是最根本的赋能——有教练对队员的训练目标不严格的吗？

 

发挥管理者在组织中的沟通能效，表达中有四个大忌讳

 

打标签

基于对同事的印象，给同事打上某种标签，比如“爱偷懒“、“就是不思考”、“从来不细心”等，这些标签都无益于同事的改善。管理者不能忘记，他的每一次沟通，都是希望让同学从这个起点开始，朝向更优秀做改善，所说的话都应该基于这个改善目标，而打标签可能只会让人反感，与目标背道而驰。

 

扣帽子

从同学的一个小错误说到比天大，比如发生了一个不细心，就说同学没责任心，出现了一次沟通的疏漏，就说同学不担当。每个人的脑回路是不同的，做好一件事情所需的时间和难度感受也不同。比如，对于一个细致的人，做到不出疏漏是容易的，而对于一个创意型的人，规避细微差错可能要更长时间。差错确实不能有，关键是靠怎样的方法和机制解决，不能够一有问题就按自己的思维逻辑给别人“扣帽子”，这是对人和目标的不尊重。

 

下判断

如果看到一个钟表走时不准，要找到原因，就需要懂得其内在齿轮机械构造，否则是不可能找到真正原因的；对于一个人的犯错，要找到原因，就要真懂得其内在人格系统构成。钟表还可能开盖检查，但对人就是不可能的。因此，对于发生的问题，要从事实出发探寻，不能用个人的逻辑去做主观推测并提早下判断，这是无知愚昧的表现，按此也不可能找到原因解决问题。

 

捂耳朵

捂耳朵是当别人讲话时，接纳倾听的心已经关闭，别人讲话时自己根本就不在听，并已经在心里盘算着找理由解释或反驳意见了。这样的表现的一个人，对方是看得出来的，会感觉不被尊重，将来会尽可能避免与他交流，如果迫不得已要交流，也多会应付了事。而这位捂耳朵的领导者，也就不再能听到真声音，他即使再聪明，没有真实的信息输入，也不可能做出有效的决策。