首先，投资标的的成熟度问题。许多商业地产项目在投资阶段缺乏足够的成熟度，使得投资者难以准确评估风险和潜在价值。其次，回报标准的不明确成为投资决策的另一难题。在缺乏统一和透明的回报评估标准下，投资者很难对预期收益进行合理的预测和计算。最后，运营前景的不确定性进一步加剧了这一困境。商业地产的成功运营需要长期的管理和维护，但在变化多端的市场环境中，运营效果和前景往往难以预测。

这也是当前商业地产市场的核心挑战，那么如何在这三个方面找到平衡点，实现可持续的发展和盈利？公募REITs的出现，为商业地产的销售从金融底层关注其作为新的行业标准对于商业地产销售模式的创新提供了启发。

3.8%、4.27%：

商业地产投资首次有了数字起跑线

根据2023年3月7日证监会发布的《关于进一步推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）常态化发行相关工作的通知》，“申报发行基础设施REITs的特许经营权、经营收益权类项目，基金存续期内部收益率（IRR）原则上不低于5%；非特许经营权、经营收益权类项目，预计未来3年每年净现金流分派率原则上不低于3.8%。”这一标准的设定，对于商业地产项目来说，不仅是一个财务目标，更是一个市场定位和产品规划的关键参考点，首次为商业地产销售提供了一个量化的、数字化的评估基准，从而使得投资决策更加透明和可预测。

2023年10月，华润、印力等4单消费基础设施公募REITs产品正式上报并获受理。这些公募REITs的推出，不仅仅是一种新的金融产品的引入，更重要的是它们为商业地产投资领域设定了一个明确的“标准起跑线”。

首批4只消费基础设施公募REITs公布的年化现金分配率基本是在4.2%以上，这些数据无疑为投资者以及整个行业提供了更为直观的参考，帮助他们评估各个项目的投资价值和潜在回报。这标志着中国商业地产销售领域迎来了一个划时代的变革。

这样的背景下，商业地产的销售计划必然要从单纯的项目产品销售转变为投资计划募资的逻辑。这就意味着，销售策略和进程的设计需要围绕满足或超越这一回报率标准进行倒推设定。项目的定位、设计、营销策略甚至是运营管理，都需要以达到或超过3.8%的现金回报率为目标进行优化和调整。这种以数字化标准为导向的策略，不仅能提高项目的市场竞争力，也为投资者提供了更加明确和可靠的投资依据。

因此，公募REITs的推出不仅改变了商业地产销售的金融结构，更重要的是，它为整个行业的销售模式和进程提供了新的思路和方向。通过这样的数字化起跑线，商业项目能够更加精准地定位市场需求，更有效地满足投资者的需求。

无界竞争：

全新的对手带来新的打法迭代

公募REITs兴起之前，商业地产销售的竞争主要集中在区域性的项目之间，竞争焦点是对区域内投资客户的争夺，主要聚焦于项目产品设计、铺面价值等地段价值层面。

公募REITs产品的出现为商业地产销售带来了一种全新的竞争形态，它打破了地域限制，使得竞争变得更加无界，因为这意味着投资客可以在全国选择投资型产品。

这一变化要求商业地产销售项目重新构建竞争策略，主要涉及以下三个核心问题：

过去的销售型项目往往更注重营销故事，所谓运营往往是不得以为之。但在以成熟运营资产作为底层资产的公募REITs产品的可能性竞争下，租售型项目的运营定位成为必然课题。

一个清晰的运营定位不仅是吸引投资者，关键着眼于项目的市场认可度和长期价值。商业地产销售型项目需要明确自己的运营竞争力定位，这对于明确持有部分的业态指向至关重要。

公募REITs通常选择成熟运营的项目作为底层资产，这对销售型项目提出了更高的安全性要求。除非项目具有卓越的地段优势，否则租售结合将成为一种必然的策略。在这种模式下，如何通过持有运营提升资产价值，进而促进销售就成为核心的操作逻辑。

租售结合的项目，过去通常依赖于个别大面积业态作为主力店。然而，在以资产运营为逻辑的新环境下，重点转向了整个主力区的打造，它不是单店驱动的模式，如何打造项目的客流热力区成为销售产品的关键驱动。

主力店的概念也因此发生了变化，不再仅仅是面积的大小，更重要的是能够带来线下流量的品牌。这要求商业项目在选择和培养主力店时，更加注重品牌的市场吸引力和流量带动能力。

总的来说，公募REITs的出现为商业地产销售带来了新的更具挑战性的创新。为了在新的竞争环境中脱颖而出，商业项目需要在投资安全性、运营定位和主力区打造等方面进行深思熟虑的策略调整和优化。

能力的“三驾马车”：

销售的转型关键在于能力的转型

面对公募REITs这样的新竞争对手和投资客群的新关注点，商业地产销售项目的团队构成和重点也需要相应调整。过去，营销团队通常是销售项目的核心，能够讲好产品是能力的关键。

但在当前的市场环境下，优质资产的运营能力预先被证明成为了一个关键的竞争要素。

这不仅要求在销售期间证明团队的运营能力，更要求运营能力的前置，即在销售阶段就展现出对未来资产运营的能力。这一转变涉及到以下三个核心能力的体现：

空间的审美价值不仅能吸引投资者和租户，还是提升项目整体价值和吸引力的关键。在销售期，团队需要展示其对项目空间审美价值的打造能力，不仅包括空间设计的美学层面，还涉及到如何通过设计创造出符合市场需求和趋势的商业空间。

团队需要展现其对商业资源的落地能力，并且在销售期就能阻止商家品牌资源进行档期式运营的能力。这意味着能够根据营销节点灵活调整商业的资源配置，以最大化利用空间和提升效益。这种能力的展示有助于证明团队对于未来商业运营的把控能力，增强投资者的信心。

在销售期，团队还需要展示其对于空间流量的运营能力，包括如何吸引和维持顾客流量，以及如何通过流量提升商业价值。这不仅关系到项目的即时吸引力，也是评估项目长期运营潜力的重要指标。

产品的竞争往往是产品背后团队配置和能力的竞争。

除了销售团队，整体团队构建也需要相应调整。招商团队和企划团队应被置入整体的团队架构中，形成与销售团队并行的三驾马车。这种团队结构不仅能够更好地应对市场的变化，还能够在销售期就展现出项目的综合竞争力。通过这样的团队转型，商业地产项目不仅能够在销售阶段吸引投资者和租户，还能够为未来的运营打下坚实的基础。