在刚刚过去的2020，疫情加速提升了实体商业对线上运营能力增益的信心与投入，线上商城紧急上线，直播也风生水起，建立了新的卖货渠道外，似乎也没有更值得关注的创新价值。在围绕创新的探讨中，我发现大悦城、华润、万达等合作伙伴，无不在关注更开放的共创交流，围绕以提升内部共识为目的组织培训与分享，核心目标就是解决未来增长的问题。如何实现存量市场可见的增长？这也正是我思考的起点。

不断创新是增长的原动力，创新是创造新价值，商业地产的转型变革期的创新要回归到本质，围绕着以客户为中心，凭借为客户创值赢得生存和发展，以组织机制和文化的变革为保障，最终得以资产的增值。如何找到答案，我们一同回归原点，聚焦价值落地、进行一场以终为始的创新思考。

“增长”的时间、空间和能力要求

1）看周期

首先，从经济环境与行业发展周期，探寻创新的时点价值。

关于大的经济周期和宏观环境的分析，我在2020年8月的文章《不"被焦虑"，商业发展关键词里暗藏机遇》中已经分析了国内实体商业增长仍然具备良好基础，为创新至少预留了5-10年的增长窗口期，这里我就不再重述了。

当下，国内商业地产发展已经进入存量时代，随着经济增长的新常态，增长已经从攫取地产红利聚焦到精细化运营。相较海外疫情失控，中国成为最受关注的自驱型市场，双循环下，我们更看到诸多优化公平市场竞争环境、扩大消费的政策利好。

一系列刺激消费和完善市场竞争环境与机制的举措，无不坚定了实体商业对创新加大投入的信心。

2）看增长空间

首先，让我们回归到购物中心的本质，思考创新的利润增长空间。

[购物中心的商业本质：是基于地理位置下整合品牌、场景及活动等内容，通过持续运营吸引、匹配和促进成交的流量运营平台，本质上需要购物中心运营者促进和实现内容与消费者间的有效匹配和交易转换。在交易层面上，由于购物中心并不是最终成交的商品或者服务的所有人，而是作为为交易提供场所的第三方而存在，所以购物中心是商品与服务的交付终端渠道之一，同时也是品牌与目标消费者建立品牌体验的关键场景。]

这里面我们重点关注以下三点：

第一，购物中心的平台属性，即是双向创值，如果我们将购物中心视作产品，那运营者就需要不断契合流量需求变化，优化产品内容组合，以提升撮合交易效率。

S2B2C，双边服务平台

第二，匹配撮合交易，即在无法打通货的交易闭环时，购物中心的增长还是需要聚焦撮合交易的效率提升。

第三，终端渠道，这就意味着购物中心目前的模式下，其在生态链的终端角色利润有限，也就是创新的可获利空间非常有限，需要谨慎思考再投入。对比这两年轰轰烈烈的“中台风潮”，投入大多无效的事实也催促实体商业决策者及时复盘，纠正创新追风和天马行空，即使再“不差钱”也弥补不了时间带来的损失以及运营团队对创新信心的损失。

因此，我们发现，实体商业的创新须认识到是在利润有限的边界下，聚焦提效是关键，而提升撮合效率，就必须关注我们的“客户”——商户与消费者。下面我们就来看看购物中心的用户价值。

在没有实现控货时，对于品牌，也就是2B，购物中心作为货品和服务的终端，具有以下价值：

第一，仍然是主要交易渠道，从全国社会零售额的分配来看，线上交易额25%，线下仍占有75%。

第二，仍具有相对稳定大流量的易获优势，线上无边界的供给带来获客成本的持续高企，线下流量区域性稳定，转换成本高，带来稳定流量。

第三，仍是品牌内涵塑造及溢价的重要场景，服务和体验为品牌带来附加值和感情色彩，其在实体场景下消费者体验的提升越来越被视为品牌溢价的核心环节。

从对于消费者的价值，也就是2C来看，至少有两个价值是线上购买无法代替的，一是社交与休闲，复合多元功能需求的满足；二是消费体验的不可替代，线上购买过程，消费者体验“想象中的完美自我”，同款比价的搜索购买的主要决策路径；实体购买过程，消费者获得“完美自我的直接体验”，感性决策更占主流。

可见，购物中心作为平台和渠道，通过联合市场活跃品牌共同服务消费者，其运营价值依然存在。

4）看市场竞争力要求

聚焦企业存在本源，围绕核心能力的价值创新。

借助波特五力模型我们不难分析出，失去地产开发红利市场的企业纷纷转向轻资产方向的必然，但究其本质和最终目标，是要获得存量时代的新能力：打造利于获得运营赋能的复利创新的能力；基于行业经验的线上运营能力；流量获取和复购粘性能力。通过以上新能力的打造获得资产附加价值的赋能确定性，从而结合金融杠杆兑现或获取稳定资产价值的增长。

存量时代，由重转轻不是目的，本质上是能力培养的必要过程，三个新能力的要求：

- 打造利于获得运营赋能的复利创新的能力；

- 基于行业经验的线上运营能力；

- 流量获取和复购粘性能力。

我们看到华润万象生活上市后的始终保持高市盈率，现市值已经突破1100亿港元，其增长的想象空间正是来自商用资产资管的品牌力、稳定运营能力，技术赋能，其对金融市场吸引力强劲。

自此，我们探讨了关于存量时代的增长的一些必然。然而，在购物中心建设期，也就是打造平台时的核心能力，依然是存量时期的重要能力么？也就是说早期对于购物中心运营者来说重要的产品力和商户资源，依然左右着我们的创新能力么？

增量时期购物中心是在交付产品，与地段和消费需求契合的定位、产品力与招商构成了主要交付能力。存量时期购物中心交付服务，这个时期的重要能力转变成线上线下数据挖掘能力以及消费体验的提升能力。以上关于实体商业在不同发展时期的能力模型正是来源于此。实体商业是商业地产运营企业在战略方面的选择，其在底层需要有对未来发展洞见、创新能力和组织文化方面来保障可持续性。增量到存量的关键能力分析，我们可以看到聚焦线上线下数据挖掘和消费体验提升是存量时代运营实体商业的关键能力，即在业务层面的创新从此着眼和入手是最指向提升效率的可行方向。

客户服务水平过人的零售银行能够斩获出色的财务收益：

良好的客户体验同样能够推动营收增长：

小结

我在本篇文章中，从创新到市场空间，从生态到竞争格局，对客户体验管理的价值进行了多维度的论述，但总结起来可以归为以下三点：

-1- 进入存量时代，企业应该回到经营之道思考增长突破的问题，何为经营之道，要具有市场存在价值，既要为客户创造价值； 

-2- 为客户创造价值就要识别谁是客户，为他们创造什么价值，这个价值空间有多大，可否突破。实体商业联合品牌共同服务消费者，作为终端渠道，创新的获利空间有限； 

-3- 实体商业开业后交付商品与服务，服务要以客户第一的视角，真正了解和洞察消费，这一能力需要从传统消费满意度调研的被动，转为主动洞察；

-4- 能够实时获得体验反馈，以此数据作为分析和挖掘从而洞察消费是实体商业运营阶段的核心要务。

回顾完以上客户体验管理的价值起点，我们再回到一开始思考的问题：存量时代购物中心实现创新增长的核心抓手是什么？

答案：客户体验管理是核心抓手。

那么，如何搭建契合购物中心的CEM？从落地可实现的价值入手，我们在下一篇来说明。